06.07.2016
Самый влиятельный человек в индустрии поделился своей историей успеха
Глава крупнейшего в мире рекламно-коммуникационного холдинга WPP и один из самых влиятельных людей в индустрии сэр Мартин Соррелл в авторской колонке для Harvard Business Review рассказал о себе, своем становлении как человека и профессионала, о первом опыте в бизнесе и рекламе, о WPP, о взлетах и падениях и о многом другом. Sostav.ru подготовил перевод познавательной статьи.
Morgan, который тогда располагался в старом здании школы. Мне казалось, что меня вызывают в офис к директору. Я пришёл туда, чтобы встретиться с инвесторами WPP, которые были недовольны. За два года до этого мы взяли взаймы для гигантской покупки; вскоре после этого ударил экономический кризис, и мы изо всех сил старались выплачивать долги. Мне приходилось встречаться с банкирами каждый квартал, и они перепроверяли все наши расходы и ставили под сомнение наш подход. Именно из этого "смертельного" опыта родилась стратегия, которая позволяет нам расти последние 25 лет.
Сегодня WPP — это крупнейшая в мире рекламная и маркетинговая компания, с 190 тысячами работников в 3 тысячах офисов в 112 странах. В частности, в первое время мы росли в основном за счет покупки более мелких фирм — даже сегодня некоторые люди воспринимают WPP как холдинг. На самом деле, многие из наших приобретений работают автономно, а некоторые из них были бы счастливы, если бы мы работали по модели Berkshire Hathaway (американский холдинг, который управляет многочисленными компаниями в различных сферах экономики, в том числе в сфере инвестиций, страховых услуг, торговли, газоснабжения и др. — прим. ред.), основанной на предоставлении свободы в децентрализованной организации.
Но так как я пробрался сквозь финансовый кризис 90-х, я понял, что поглощения и попытка превратиться в очень крупную компанию не имеют смысла без связующей стратегии. В отличие от Berkshire, купленные нами компании работают в одной индустрии. Для того, чтобы увеличить конкурентное преимущество, нам нужно было найти возможность сделать так, чтобы 1+1 было больше, чем 2. Это была единственная возможность получить прибыль.
Кризис заставил нас реорганизовать бизнес вокруг новой стратегии. Мы приступили к централизации некоторых корпоративных функций — управление персоналом, финансы, IT, право — чтобы обеспечить координацию и снизить расходы. Мы также начали создавать то, что теперь мы называем "горизонтальность", предоставляя клиентам доступ к разнообразным ресурсам наших агентств, которые помогли нам выиграть новый бизнес.
Построив систему управления таким образом, мы позволили агентствам сфокусироваться на том, что у них получается делать лучше всего, и дали возможность топ-менеджерам создавать стратегии для наращивания нашего присутствия на рынке диджитал, на развивающихся рынках и в новых областях (например, управления инвестициями), которые за последнее десятилетие стали значительным источником роста.
Путь к рекламе
Я родился на северо-западе Лондона. Мой брат умер при родах, поэтому меня растили как единственного ребёнка в еврейской семье, чьи предки переехали из Восточной Европы. У моих родителей была сложная, но богатая на события жизнь. Мой отец ушёл из школы, когда ему было 13. Впоследствии он стал главой одной из крупнейших теле- и радиосетей Англии. Я получил очень хорошее образование в частной школе, а впоследствии изучал экономику в Кэмбридже, откуда отправился прямиком в Бизнес-школу Гарварда. Мне нравилось там — это были два года под огромным давлением, я делал по три тематических исследования в день и учился думать, как генеральный директор.
После бизнес-школы два года проработал в консалтинговой фирме в Коннектикуте. Всё это происходило во время войны во Вьетнаме, и правительство США начало привлекать к службе молодых людей, которые не были гражданами Штатов, но работали в стране. Поэтому моя мать настояла на возвращении в Англию. Я встретил Марка МакКормака, спортивного агента, основавшего IMG, во время его лекций в Гарварде, и он нанял меня для открытия офиса IMG в Лондоне. Спустя несколько лет я ушёл оттуда, чтобы открыть бизнес с моим отцом, который все это время был моим наставником и помощником. Мы не придумали бизнес, который имел бы смысл, поэтому я пошел работать финансовым советчиком к одному успешному бизнесмену. Одна из компаний, в которые он инвестировал, была рекламным агентством, с которым впоследствии объединились братья Саатчи. Им нужен был финансовый директор, поэтому в 1976 году я пошёл работать на них.
В Saatchi & Saatchi я провёл 9 лет. Шарль и Морис были очень креативными, но у них не было бизнес-дисциплины — того, что жизненно важно, если вы пытаетесь жить за счет слияний и поглощений. Их структура расходов была в беспорядочном состоянии, и мы много работали для её рационализации. Люди склонны думать, что креативные агентства преуспевают или терпят неудачу только из-за уровня креативности, но поверьте, финансовый контроль не менее важен. Работая в Saatchi, я начал понимать, как создавать чёткую стратегию и видение.
На всех этих первых работах я работал и учился у очень хороших предпринимателей. Мой отец всегда говорил мне, что прежде чем отправляться в свободное плавание в индустрии, необходимо создать себе репутацию. К 1985 году мне было 40 лет, у меня был пакет акций на $2 млн в Saatchi & Saatchi и необходимая мне репутация.
![martin-sorrell-britains-best-paid-ceo-will-get-a-36-million-bonus-this-year.jpg martin-sorrell-britains-best-paid-ceo-will-get-a-36-million-bonus-this-year.jpg](/upload/medialibrary/7a0/martin-sorrell-britains-best-paid-ceo-will-get-a-36-million-bonus-this-year.jpg)
Ранние приобретения
С помощью биржевого брокера я искал маленький, котирующийся на бирже бизнес, который я мог бы купить и построить крупную маркетинговую компанию. Мы остановились на Wire and Plastic Products (WPP), которая, помимо всего прочего, производила тележки для магазинов. В то время она стоила около $1,3 млн. По совпадению, один из советчиков этой компании работал с Saatchi и знал о работе, которую я проделал для них. Он порекомендовал владельцам WPP следовать моему плану, и они послушали его. На следующий день после объявления о покупке стоимость её акций выросла более чем на треть, во многом благодаря моей репутации.
В первые два года мы сделали 18 приобретений. Мы сфокусировались на фирмах, которые специализировались на том, что называется «непрямыми» маркетинговыми функциями. Тогда как «прямая реклама» — это сексуальные, креативные вещи «а-ля» Дон Дрейпер (главный герой сериала "Безумцы" — прим.ред.). Непрямая реклама — это обыкновенные, непривлекательные проекты: упаковка, дизайн, промоакции. Такие агентства никогда не привлекают много внимания, но могут быть хорошими бизнесами. Мы купили 15 таких в Англии и три в США, в основном используя наши доли для финансирования, и стали крупнейшим игроком по обе стороны Атлантики. Бирже понравилась наша стратегия, и наша рыночная капитализация продолжала расти.
В 1987 году мы сделали ставку на Джеймса Уолтера Томпсона, владеющего двумя крупными рекламными агентствами и фирмой по связям с общественностью. По объёмам выручки он был крупнее нас в 13 раз. WPP стоила тогда $250 млн, а за JWT мы предложили $566 млн — половину наличными, половину акциями. Эта сделка загнала нас в долги, но я даже не раздумывал над ней. Огромным плюсом в сделке было то, что JWT владел зданием в Токио, а в Японии был разгар строительного бума. Мы продали это здание за $100 млн и сразу же вернули себе почти половину потраченных денег.
Два года спустя мы приобрели Ogilvy & Mather, совершив еще более крупную сделку в $850 млн. Мы расплатились наполовину наличными, наполовину конвертируемыми привилегированными акциями. Акции требовали от нас платежей в каждом квартале, и когда экономика вошла в рецессию, мы обнаружили, что у нас избыточная задолженность. Мы ни разу не пропустили платёж, но были очень близки к этому. Это был очень опасный момент, который заставил меня переосмыслить политику нашего роста.
![wpp_logo_holder_2011.jpg wpp_logo_holder_2011.jpg](/upload/medialibrary/8db/wpp_logo_holder_2011.jpg)
Талант и недвижимость
Этот момент заставил нас серьёзно взглянуть на организацию. Мы пришли к выводу, что нам необходимо оправдать существование материнской компании, в противном случае будет иметь смысл только разделение бизнеса.
Думая о том, как мы можем увеличить ценность компании, мы сфокусировались на наших инвестициях. Сегодня около 60 процентов доходов WPP инвестируется в людей — та же цифра, которая была в 90-х. Большой объем инвестиций мы вкладываем в недвижимость по всему миру. (В 90-х было около 10 процентов, сегодня — около 7 процентов). Мы также искали общие подходы к закупкам и IT-технологиям и оборудованию.
В этой отрасли не было никаких обучающих программ. Когда компании необходимо было кого-то нанять, она "уводила" сотрудника у конкурентов. Мы увидели, что управление талантами было одной из сфер, которая бы помогла материнской компании получить добавленную стоимость для наших операционных компаний. В 1995 году мы запустили программу стипендий, в рамках которой WPP учит студентов и аспирантов и выращивает сотрудников внутри компаний. Программа считается золотым стандартом в отрасли и в неё труднее попасть, чем в Гарвардскую школу бизнеса.
После долгих поисков различных схем компенсаций мы выработали основу для Leadership Equity Acquisition Plan. В рамках LEAP руководителям высшего звена и управленцам из материнской компании предоставляется возможность инвестировать свои деньги в акции WPP и многократно окупить эти инвестиции в течение многих лет — при условии, что цена акций WPP превосходит цену конкурентов.
WPP запустила целый ряд программ по развитию и удержанию талантливых кадров. Например, The X Factor предназначен для развития женщин-лидеров и подготовке их к еще более высоким должностям в компаниях WPP. И наш Всемирный план собственности предоставил опционы на акции более чем 84500 сотрудникам для стимулирования покупки доли в компании.
В 1996 году мы запустили WPP Space Program как процесс управления недвижимым имуществом. Его естественной кульминацией стало открытие крупномасштабных "кампусов" в Сингапуре, Шанхае, и в ближайшее время — в Мадриде. Это не только снижает затраты, но и побуждает людей к более тесному физическому контакту и обеспечивает совместную работу.
Мы стремились повысить эффективность и во многих других областях. 20 лет назад WPP нанял своего специалиста по закупкам, и до сих пор в компании функционирует отдел, на который возложена задача эффективно покупать товары и услуги для наших портфельных компаний. В IT мы стандартизировали аппаратное и программное обеспечение по всей группе и подключили на аутсорсинг IBM. И мы открыли для клиентов некоторые области практик, в которых компании могут обмениваться знаниями и ресурсами: Магазин (наша глобальная розничная практика), WPP Digital (для ускорения развития цифровых технологий в группе компаний), наша практика в государственном секторе и другие.
Сначала некоторые из наших агентств сопротивлялись этим изменениям. Они боролись друг с другом за клиентов, и это имело смысл, поскольку они хотели сохранить свою идентичность. В 1990-е годы, например, сотрудники были расстроены, потому что офисы JWT и Ogilvy в Нью-Йорке могли получить одинаковые первые три цифры местного номера, что могло ввести в заблуждение клиентов и общественность. Но мы прошли этот этап. И агентства привыкли думать, что запуск своих собственных ИТ-систем даст им конкурентное преимущество. Теперь они понимают, что им могут использовать наш масштаб.
![wpp.jpg wpp.jpg](/upload/medialibrary/8db/wpp.jpg)
Соблазн "горизонтальности"
Эта более централизованная структура позволила нам сосредоточить внимание на вопросах, которые действительно управляют стратегическим ростом в XXI веке. Одним из них является глобальное расширение. Мы были одними из первых маркетинговых компаний, думающих о расширении в страны БРИК. К 2000 году около 12% наших доходов приносили Бразилия, Россия, Индия и Китай. На сегодняшний день почти треть поступает от развивающихся экономик, мы имеем офисы [на пространстве] от Колумбии до Бангладеша. Мы обсуждаем, что будет означать открытие Кубы для бизнеса, и мы помогаем нашим агентствам планировать рост на новых рынках.
Мы также помогли им провести переход на цифровые рынки. Более 20 лет назад стало ясно, что закон Мура повлияет на нашу индустрию. В зависимости от того, как мы определяем это, на диджитал сегодня приходится до 40% нашей выручки; когда-нибудь, это, вероятно, будет 100%. Для получения преимуществ мы использовали наши размеры. Например, WPP включает в себя компании, которые занимаются исследованиями рынка, а также управлением инвестициями. В 2007 году мы купили 24/7 Real Media. Она слилась с нашей программной платформы Xaxis, которая благодаря партнерству с AppNexus стала ключевым конкурентом DoubleClick компании Google и Atlas Facebook.
Другой большой сдвиг в нашей организационной структуре произошел от наших усилий по созданию горизонтальности, которая началась в 1990-х годах, но ускорилась за последнее десятилетие. Мы признали, что наши крупные клиенты не хотят выбирать одну компанию; они хотят получить доступ к идеям всей группы. Таким образом, для каждого из наших лучших 45 клиентов у нас есть один руководитель, который управляет отношениями и использует ресурсы различных агентств.
Для Ford Motor Company, например, мы фактически создали агентство внутри WPP, которое обращается не только к рекламным агентствам вроде JWT, Ogilvy и Y&R, но и к специалистам по связям с общественностью из Burson-Marsteller и Hill+Knowlton, к исследователям рынков и к data-специалистам из Kantar. Мы делаем то же самое для Colgate и многих других. На сегодняшний день около 38 000 сотрудников WPP работают на эти крупные аккаунты, которые в совокупности составляют $7 млрд от нашего бизнеса.
Поиск возможностей для лучшего обслуживания наших клиентов особенно важен в нынешних экономических условиях. Некоторые из наших клиентов сталкиваются с такими выскочками, как Uber и Airbnb. Другие были куплены частными инвесткомпаниями, которые внедряют бюджет с нулевой базой и тщательно изучают маркетинговые расходы.
Когда я вспоминаю о моих 30 с лишним годах работы в WPP, я понимаю, что удача сыграла роль в нашем успехе. Я также понимаю, что тот, кто сменит меня, будет делать все по-другому — возможно, лучше, чем сделал я. Когда я впервые инвестировал в эту компанию, я рискнул своими $325 тыс. Сегодня WPP стоит $30 млрд, и мне принадлежит 2% этого. Единственный раз я продавал акции во время моего развода, так что все мое богатство связано с WPP. Именно так, как всегда хотел.
Быть предпринимателем — значит, рисковать своими деньгами, а не чужими, поэтому для меня важно, что я ставлю на кон свои активы. Состоятельные менеджеры могут подумать, что это безумие, но мой папа всегда говорил мне, чтобы я вкладывался в вещи, которые знаю лучше всего. Для меня это компания, которую я строил три десятилетия.
Подробнее: //www.sostav.ru/publication/martin-sorrell-kak-stat-glavnym-chelovekom-v-reklame-22953.html
Теги:
Контакты пресс-службы
- Ирина Шпунтова
Руководитель PR-службы - +7 (495) 935-87-18